大家好，我是上海中心大厦写字楼招商专属顾问王春伟。今天跟大家分享一下很多央国企的资产情况、遇到的问题和一些可能的解决思路，供大家参考。

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第一个看目前的这个状况。一般的一家央国企，它的组织架构往往是这个样子：最上面是总部，然后各个职能部门，然后底下有很多的分子公司，然后，资产就是在各个分子公司旗下，上海中心大厦就是这个情况。随着这些资产被盘活运营这种重要性越来越强，往往开始在总部这个职能层面开始建立一些相应的管理机构。但是这个各家公司也是进度不齐，有的还没有成立这样的机构，有的成立的是一个专项小组或者叫专班。专项小组往往由财务、法务、审计相关的一些职能部门然后抽调过来。专班主要是针对一些重难点的这种资产项目，比如说城市核心特别重要位置的，或者体量比较大的，或者盘活的难度比较大的，会形成专班。

第四个就是已经正式的成立了资产管理的中心或者部门，开始往这种专业化的这个方向去聚拢。第五个，就是已经形成了一个实有的这种资产管理公司，来实质性的运作这些资产项目。这个其实在上海有很多企业做的不错的，比如说，央企里面的中铝大厦、国网智能大厦、中农投大厦、中核科创园等项目；国企里的上海中心大厦、前滩中心、张江科学之门、陆家嘴数智天地等很多做的不错的上海写字楼项目。

那么这么一个庞大的资产的这个体系，比较实际的问题是什么？有两个维度。第一个，从资产层面，各个分子公司作为实际的持有者和实质的这种运营方，因为他们会扛这个经济指标的压力，所以说这个承担的这个压力还是比较大的。同时，又因为各个分子公司，它本身有大家不同的这种产业行业背景，所以在资产运营这个层面，大家这种专业力量的这个沉淀，没有形成一个统一的这个规划。同时，各个分子公司之间又是独立核算，所以说资源统筹这个层面效率是比较低的。你看往往有时候一个好的这种产业资源，接触到了这个分子公司旗下的这个资产，但是不适合；同时要再找他公司旗下这个资产的时候，又得去重新认识这个团队的这个人。这样在当前的市场环境下，这个效率实际上是不足以支撑的。

那从这个总部的这个管理层面，其实也有几个问题比较典型。首先一个，总部的这种专业力量的这个沉淀，它就需要一定的时间。大家看这个有小组，有专班，有成立公司，它就是一个持续进步不断学习的这个过程。所以说在形形色色的资产面前，展现出一个专业的，可以对分子公司的资产运营业务起到帮助作用的，这种专业力量的呈现，本身就需要一定的时间来打磨。另外一个，就是总部的这个层面，其实对于底层资产的这个情况，有时候真的也是摸得不会特别透彻。这就导致其实实质当中很多央国企的资产的盘活，实际上在做的工作就叫资产的盘点。有的时候央国企的资产规模比较大的，可能盘点都要盘点个一年两年，可能才盘得清。所以，这是目前比较典型的一个问题。

那怎么去解决？我们分享两个思路。第一个就是说自上而下，从上面开始做强，就是把总部的这个资产管理的统筹机构做大做强。这个做大做强，其实不是通过这个行政指令来向下去传输，更重要的是符合市场的规律，要进行两个方面的这个提升。第一个就是专业的力量，就是要告诉底下的分子公司的经营团队这个事应该怎么干，给到他们有帮助的这种支撑。第二个维度，就是说站在总部统筹这些资产的这个层面，进行资源的这种整合，去谈到一些更好的、更大的、更聚焦的一些产业资源，然后赋能到这些资产层面。说白了就是帮他们来统筹找客户。这两种力量是符合市场规则的，能对分子公司的资产经营工作起到实质性的这个帮助的，这个才有它真正的意义。

另外一个层面就是从资产的这个实际的持有者，就是各个分子公司层面。因为他们本身某一个资产公司就是某一个资产的实际的运营主体。那因为有这个基础，他其实可以借助一些力量，来把这个资产打造成一个集团内部的一个标杆。通过这个标杆来形成一支强有力的团队，一套标准的机制打法做法，就可以借助这个标杆项目，然后结合总部的专业和统筹，把它有可能升级成整个板块内部的一个专业的资产管理公司，然后再对其他的这个平台下的资产公司进行统筹和管理。那么这种方式就是说自下而上，当然两者也可以同时去进行。那最后可能就形成了一个比较良好的一个资产的盘活的一个状态。

关于这类的话题，大家如果有感兴趣的，我们后边还会持续的分享，大家可以在上海中心大厦网站里互动。